Jak pozyskiwać wartościowych kandydatów i utrzymać ich w firmie?

6-7 listopada odbyła się w Warszawie IX Konferencja dla Budownictwa organizowana przez Związek Pracodawców Producentów Materiałów dla Budownictwa, w której udział wzięli prezesi i członkowie zarządu największych firmy tej branży oraz wiodący eksperci ekonomiczni i rynku pracy. Podczas spotkania rozmawiano o sytuacji gospodarczej w Polsce, o kondycji branży i największych wyzwaniach, z którymi mierzą się liderzy rynku.

Jednym z największych wyzwań jest pozyskiwanie wartościowych kandydatów i utrzymanie utalentowanych osób w firmie. W dyskusji na ten temat udział wzięła Anna Karaszewska Prezeska Zarządu Jobs First. Oto stanowisko firmy przedstawione podczas konferencji:

Świat biznesu staje się coraz bardziej zmienny i złożony, niepewny. Dodatkowo konfrontujemy się z niespotykanymi dotąd wyzwaniami demograficznymi - kurczące się zasoby na rynku pracy. Coraz trudniej jest już dziś właściwe osoby do pracy, czasem pozyskać osoby do pracy w ogóle. W 2020 roku liczba obywateli w wieku emerytalnym będzie przewyższała liczbę osób wchodzących w wiek produkcyjny w wielu krajach także w Rosji, Kanadzie, Chinach, Korei Południowej. Ponadto badania pokazują, że nie potrafimy jako organizacje zwiększać puli przyszłych liderów, w firmach brakuje programów sukcesji. Zaledwie 20 proc. menedżerów jest zdania, że w ich firmach dobrze wynajduje się i kształci przyszłych liderów i przyciąga talenty.

Według powszechnej oceny w perspektywie kilku najbliższych lat ponad 50 proc menedżerów najwyższego szczebla osiągnie wiek emerytalny, a połowa z nich nie ma wyznaczonych następców. Sukces odnoszą firmy, które potrafią przyciągać utalentowanych kandydatów, wynajdować utalentowane osoby wewnątrz organizacji i umiejętnie je rozwijać i zatrzymać.

1. Formalne doświadczenie, konkretne kompetencje, intelekt czy wykształcenie, czy nawet sukcesy odnoszone na podobnych stanowiskach odgrywają coraz mniejsze znaczenie i coraz mniej się sprawdzają. O sukcesie na danym stanowisku, zwłaszcza menedżerskim decyduje potencjał, czyli umiejętność sprostania i dorastania do coraz bardziej złożonych ról i okoliczności.

2. W wynajdywaniu talentów mieliśmy kilka trendów: Przez prawie cały XX wiek w procesie rekrutacji liczyły się głównie inteligencja werbalna, analityczna, logiczna. Poszukano na dane stanowisko najbardziej inteligentnego i doświadczonego kandydata. Dyplomy szkół, rezultaty uzyskane w testach były kluczowe. Wyniki osiągane przez pracownika w przeszłości były traktowane jako solidny wyznacznik jego talentu. Szukaliśmy też określonych kompetencji w kandydatach. Do dzisiaj to dominujące podejście. Ocenialiśmy pracowników, a zwłaszcza menedżerów pod kątem konkretnych cech i umiejętności. Zaczęto też brać pod uwagę inteligencję emocjonalną, która na podstawie dostępnych badań przeważała nad IQ.

3. Teraz świat biznesu i czynniki geopolityczne zmieniają się tak szybko, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć nawet na kilka lat do przodu, jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości, aby zapewnić organizacjom sukces. To co zapewnia sukces w danej roli dziś, niekoniecznie sprawdzi się jutro, gdy zmieni się otoczenie i konkurencja. Dlatego teraz poszukujemy ludzi o największym potencjale, którzy potrafią dostosować się do tej dynamicznej sytuacji, nauczą się stawiać czoła wyzwaniom, rozwijać potrzebne umiejętności. Nie chodzi więc o to, czy liderzy i menedżerowie w organizacji poosiadają określone umiejętności, lecz o to, czy mają potencjał by zdobyć nowe.

4. Jak zweryfikować ten potencjał?
   • Właściwa motywacja: całkowite oddanie się sprawie i dążenie do celu niesłużącemu własnym interesom. Osoby o dużym potencjale są bardzo ambitne i chcą dokonać rzeczy wielkich, a jednocześnie pragną osiągnąć ważne cele zespołowe, potrafią pokazać pokorę, a jednoczenie chcą się samodoskonalić.
   • Ciekawość świata: skłonność do poszukiwania nowych doświadczeń, do zdobywania wiedzy i słuchania szczerych opinii, otwartość na potrzebę uczenia się i zmiany.
   • Przenikliwość: zdolność do gromadzenia i interpretowania informacji w sposób, który odsłania nowe możliwości.
   • Zaangażowanie: umiejętność odwoływania się zarówno do emocji, jak również do logiki w komunikacji z otoczeniem, pomaga określić wizje i budować więzi.
   • Determinacja: niezłomność (ang. resilience), wola do walki, dążenie do celów pomimo trudności i wyzwań, umiejętność szybkiego pozbierania się po porażce. Te właściwości decydują o sukcesie nie zaś zestaw jakichś konkretnych umiejętności.

5. Wojna o talenty będzie dla większości firm wyzwaniem, dla części przeszkodą nie do pokonania. Ale może być to szansa dla tych przedsiębiorstw, które naucza się dostrzegać potencjał i skutecznie zatrzymywać najlepszych ludzi dbając o ich rozwój. Firmy, które wychwytują i przyciągają, skutecznie dbają o talenty stają się globalnymi liderami dystansującymi konkurencje. O pozycji lidera na rynku nie decydują tylko wyniki finansowe, ale jakość liderów pnących się w górę w organizacji. Umiejętność budowania i zatrzymywania dobrych zespołów to klucz do sukcesu firmy i stanowi o jej wartości rynkowej. Trzeba stworzyć wartość firmy. Amazon ma świetne procesy rekrutacji wewnętrznej, setki wewnętrznych rekrutrów, świetne programy z zakresu oceny kandydatów. Trzeba budować swoja konkurencje budując kulturę organizacji, wysokie standardy. Wszystkie wielkie firmy charakteryzują się wysokimi standardami. Nie ważne co produkują bądź jakie oferują usługi.

6. Jak zatrzymać pracowników o dużym potencjale? Globalnie jeszcze kilka lat temu 70 proc. stanowisk menedżerskich wyższego szczebla pozyskiwano z zewnątrz, teraz 20 proc. - zaawansowane procesy rozwojowe wewnątrz organizacji zapewniają następców. Dlatego dzisiaj powinno się pozyskiwać ludzi z potencjałem i ich rozwijać. Pracownik, który zawdzięcza firmie rozwój, czuje się z nią bardziej związany, tylko musi widzieć dla siebie jakiś horyzont rozwojowy. Dlatego powinno się inwestować w kulturę organizacji, aby cenni pracownicy chcieli w niej zostać. Badania pokazują, że pracownicy o dużym potencjale czerpią energie z następujących źródeł motywacji:
   • Autonomii, swobody w kierowaniu własnym życiem.
   • Dążenia do mistrzostwa, pragnienie bycia coraz lepszym.
   • Świadomość celów i poczucia, że nasza praca jest częścią jakiejś większej całości i służy większemu dobru.
   • Zarobki są ważne, pracownicy oczekują wynagrodzenia odzwierciedlającego ich wysiłek, wiedzę i umiejętności.

„Gwiazdy” trzeba opłacać uczciwie, powyżej średniej, ale najczęstszym powodem odejścia z firmy nie są złe zarobki, to mniej niż 10 proc., ale źli szefowie, ograniczone wsparcie i brak możliwości rozwoju. Dajmy autonomię w ramach tego co robią, kiedy, z kim, jak wykonują swoje obowiązki.

Pomagajmy osiągać mistrzostwo stawiając trudne, ale realistyczne zadania, angażujmy ich w dążenie do większych celów zespołowych, ogólnofirmowych, ogólnospołecznych. Rozwój wymaga wysiłku. Menadżerowie, którzy mają być w przyszłości liderami organizacji, muszą dostawać zadania, które wymagają wyjścia ze strefy komfortu. Rola powinna być większa od pracownika. W badaniach menedżerowie sami mówią, że to co zapewniło im rozwój to ambitne i wymagające nauki zadania.